头像

供应链啤酒游戏怎么玩才不亏

栏目:游戏项目 作者:享趣团建 评论:0 点击: 210 次

  概述:啤酒游戏,是1960年代,MIT的Sloan管理学院所发展出来的一种类似「大富翁」的策略游戏。Sloan管理学院的学生们,各种年龄、国籍、行业背景都有,有些人甚至早就经手这类的产/配销系统业务。然而,每次玩这个游戏,相同的危机还是一再发生,得到的悲惨结果也几乎一样:下游零售商、中游批发商、上游制造商,起初都严重缺货,后来却严重积货,然而,消费者的需求变动,却也只有第二周那一次而已!如果成千成万、来自不同背景的人参加游戏,却都产生类似的结果,其中原因必定超乎个人因素之上。这些原因必定藏在游戏本身的结构里面。
  
  时间:60分钟
  
  人数:集体
  
  目的:
  
  1、活跃团队气氛。
  
  2、锻炼学员的思维能力。
  
  道具:纸笔

啤酒游戏

  步骤:
  
  在这游戏里,有三种角色可让你来扮演。从产/配销的上游到下游体系,依序为:
  
  1.「情人啤酒」制造商
  
  2.啤酒批发商
  
  3.零售商
  
  这三个个体之间,透过订单/送货来沟通。也就是说,下游向上游下订单,上游则向下游供货。
  
  游戏是这样进行的:由一群人,分别扮演制造商、批发商和零售商三种角色,彼此只能透过订单/送货程序来沟通。各个角色拥有独立自主权,可决定该向上游下多少订单、向下游销出多少货物。至于终端消费者,则由游戏自动来扮演。而且,只有零售商才能直接面对消费者。
  
  零售商的常态:
  
  1、销售、库存、进货
  
  2、订货时间约为4周
  
  3、每次订货4箱啤酒
  
  安份守己的零售商
  
  首先,先假设你扮演的是零售商这个角色。你是个安份守己的零售商,店里卖了许多货品,啤酒是其中一项颇有利润的营业项目。平均来说,每一个礼拜,上游批发商的送货员都会过来送货一次,顺便接收一次订单。你这个礼拜下的订单,通常要隔4个礼拜才会送来。
  
  「情人啤酒」是其中一个销量颇固定的品牌。虽然这品牌的厂商似乎没做什么促销动作,但相当规律的,每周总会固定卖掉约4箱的情人啤酒。顾客多半是20来岁的年轻人。
  
  为了确保随时都有足够的情人啤酒可卖,你尝试把库存量保持在12箱。所以,每周订货时,你已把「订4箱情人啤酒」视为反射动作。
  
  为了方便起见,我把进货、订货、售出、原本库存量、结余库存量这五项数字,用图形来表示。接下来,就让我们来看看啤酒游戏的进行,零售商如何应对客户的购买行为、上游的进货行为。
  
  零售商1-6周
  
  第一周:风平浪静。第一周,一如往常,卖出4箱、进货4箱、结余12箱。
  
  所以你也一如往常,向批发商订货4箱。
  
  第二周:多卖了4箱。第二周比较奇怪,情人啤酒突然多卖了4箱,变成8箱。因此,店里库存就只剩下8箱。虽然你不知道为什么会突然多卖了4箱,也许只是有人举办宴会、多买了一些啤酒吧!为了让库存量恢复到12箱,你这个礼拜向批发商多订了4箱,也就是订了8箱。
  
  第三周:还是一样。这一周跟上一周一样,还是卖出了8箱。批发商的送货员来了,送来的情人啤酒数量,正是4周前向他所订的4箱。现在,情人啤酒的库存量只剩4箱了。如果下个礼拜销售量还是这样的话,下个礼拜结束时,就要零库存了!为了赶快补足库存,你本来打算只订8箱;但是,怕销售量会再上升,为了安全起见,你多订了一点,订了12箱。
  
  第四周:这一周,还是跟上一周一样,卖了8箱情人啤酒。有一天,你抽空问了一下买情人啤酒的客人,才知道:原来在第二周时,有个合唱团的新专辑的主打歌里,结尾是一句「我喝下最后一口情人啤酒,投向太阳」的歌词。可能因为这样,所以销售量就变多了。「奇怪,如果这是啤酒制造商或批发商的促销手段,为什么他们没先通知我一声呢?」这一周进货量为5箱,嗯,批发商也开始反应我增加的订单了。你预期销售量可能还会上升,而且库存也只剩下1箱了。所以,这一次一口气订了16箱。
  
  第五周:库存沒了......本周,还是卖了8箱。进货7箱,表示上游批发商真的开始响应了。不过,库存变0了。望着空空的货架,你决定跟上周一样,订16箱,以免落得「流行啤酒没货」的窘状,影响商誉。
  
  第六周:开始欠货。真惨!本周只到了6箱情人啤酒而已。还是有8箱啤酒的顾客需求量,但库存已然耗尽。你只好跟两位预约的老顾客说:下次一有货,一定先通知你们。
  
      望着空空的货架,想着:要是还有货,不知道可以多赚多少笔呀......真可惜。
  
      好象在方圆百里里头,只有你这一家才有卖情人啤酒。而且,照顾客预约的情况看来,抢手程度好象还会增加;以前可从来没有人会预约的    。本来想再多订一点,但,一想到前几周多下的订单,可能就快送过来了。于是,你抑制住冲动,还是维持原状:订了16箱。希望本周欠2箱的惨状能赶快解决掉。
  
  零售商7-9周
  
  第七周:依旧。这一周,还是只进货五箱。五箱情人啤酒,刚把其中两箱卖给上周预约的顾客,不到两天,剩下的又卖完了。更惨的是,有五位顾客留下他们的连络资料,希望你一有货就通知他们。结果,本周欠了5箱货。你另外订了16箱,并祷告说下周会真正开始大量到货。
  
  第八周:火大。还是只进货5箱。火大了!「该不会是制造商的生产线还没赶上增加的需求量吧!真是的!反应这么慢!本周,你订了24箱,以免欠货量越来越大,生意不用做下去了。
  
  第九周:先别急,让我们换个角色,看看批发商的情况。
  
  批发商1-8周
  
  安份守己的批发商。
  
  你是个安份守己的批发商。你代理了许多品牌的啤酒,情人啤酒也是其中之一。比较特别的是:你是本地的情人啤酒独家代理商。你本周向制造商下的订单,通常约4周会送过来。因为情人啤酒销售量一向很稳定,每周销给零售商的总数量都差不多是4卡车的量,所以,你固定每周向制造商订4卡车的情人啤酒,维持12卡车的库存。
  
  第一~二周:一如往常。第一周,风平浪静,所以,你还是向制造商订4卡车啤酒。
  
  第二周,有一两个零售商多订了一点情人啤酒,不过,总的来算,总订单数量还是一样。所以,你还是向制造商订4卡车啤酒。
  
  第三周:小波动。好象多一点的零售商多下一点订单了,所以,你多销出2卡车的情人啤酒,库存也减少了2卡车的量。为了恢复原先所维持的库存量,你向制造商多订了2卡车,也就是订了6卡车的情人啤酒。
  
  第四~六周:持续畅销。第四到第六周,情人啤酒的销售量似乎越来越好,使零售商给的订单越来越多。但是,上游制造商给的货还没增加,没办法同时满足所有零售商的需求,所以,只能一边给他们比平常多一点点的情人啤酒,一边向制造商下多一点的订单。等到制造商送过来多一点的数量,才能把零售商给的订单消化光吧。
  
  第六周某一天,你偶然听到一首流行歌曲有「情人啤酒」的字眼,恍然大悟!可能这种畅销趋势还会持续好一阵子。
  
  第六周结束,库存量变负的了,总共积欠了8卡车的数量。真惨!赶紧向制造商下20卡车的订单!
  
  第八周:越来越惨。零售商的订单持续增加,制造商的进货却还没反应过来。对零售商积欠的数量也一直增加,到40了。你开始着急了。打电话和制造商联络,赫然发现他们居然两个礼拜前(也就是第六周)才增加生产量!「我的天!他们真是反应迟钝!我要怎么跟下游零售商交代呢?只好先比照上个礼拜的数量给他们了.」从零售商传过来的订单越来越多看起来,情人啤酒的销售成绩似乎真的一直成长,一咬牙,把向制造商下的订单提高到30,但愿能赶快把积欠订单消化掉。
  
  批发商9-17周
  
  第九~十三周:订单持续增加、存货持续赤字、进货缓慢增加。总之:持续恶化!可怜的你,开始增加流连在附设酒吧的时间了,因为你开始害怕接听零售商打来的抱怨催货电话了。显然的,情人啤酒制造商也跟你有一样的逃避想法,因为你也开始找不到他们的负责人员。
  
  第十四~十五周,进货终于大量增加了,积欠数字也终于可以开始减少了。这时,零售商送来的订单也减少了,你想,可能是这两周送给他们的货,让他们可以少订一点了吧!
  
  第十六周,到第十六周,你几乎已收到前几周所下的订单的数量:55卡车量。望着成堆的啤酒箱,你想,这些东东很快就可以卖出去了,终于可以痛痛快快的大赚一笔。可是,零售商送过来的订单,怎么一个个都变成0了呢?怎么搞的?前几周,他们不都一直嚷嚷着要多一点啤酒吗?怎么我一有足够的货,他们却都不要了?一股寒意涌上心头,你赶紧取消向制造商发出的订单。
  
  第十七周,制造商送来60卡车的情人啤酒,但零售商仍然没再下订单。上周的55卡车量,加上这礼拜的60卡车量,真糟糕!堆积如山了!可恶!那首情人啤酒歌不是还正流行吗?怎么这些零售店都不再要求进货了?再不过来订货,你要把那些该死的零售商打入第十八层地狱!
  
  之后,零售商还是没再下订单。该死的制造商,却仍然一直送来60卡车的情人啤酒。可恶的制造商!干嘛还一直送货进来?
  
  制造商6周后
  
  安份守己的制造商
  
  你刚被这家啤酒制造商雇来做为配销及行销主管。情人啤酒是其中一项产品,从制造到出货,约要花上2周的时间。它的品质不错,但行销不太出色,公司希望你能加强行销。
  
  第六周:订单急遽上升。不知怎么的,就任才6个礼拜,情人啤酒的订单突然急遽上升。运气真好!怎料到一首带有「情人啤酒」字眼的流行歌曲,刚好在你上任时就冒出来,更想不到的是,它还会让订单猛然变得那么多!真是无心插柳柳成荫呀!呵呵。因为从制造到完成共需约2周的时间,所以你赶快增加生产线。
  
  第七~十六周:成为英雄。订单持续增加,但生产线才刚扩大一点,库存量又有限,很快的,就耗光了。于是,你又扩大生产线,希望能赶快消化订单。此时,你已成为公司里的英雄。厂长也开始给员工奖励,以鼓励他们加班,并考虑招募新的帮手。订单不断增加,你已开始盘算自己的年终奖金会增加多少。不过,产量仍然赶不及订购量。直到第十六周,才真正赶上未交的积欠数量。
  
  第十七周,生产量赶上了,但,怎么批发商送来的订单变少了?
  
  第十八周,奇怪,他们怎么都不订了?有些订单还可以看出打个大叉叉的删除痕迹......
  
  第十九周,订单还是0,可是,生产好象开始过剩了。你战战兢兢的向主管提出解释:也许是断续(discontinuity)现象吧、「可能是消费者需求暴起暴落.」。但几个礼拜过去了,情况依旧,面对堆积如山的过剩生产量,你叹口气,准备递上辞呈。
  
  分享与讨论:
  
  真的是「客户需求暴起暴落」吗?啤酒游戏源自1960年代MIT的Sloan管理学院,成千上万的各式各样背景的学员、经理人都实验过,得到的悲惨结果也几乎一样:下游零售商、中游批发商、上游制造商,起初都严重缺货,后来却严重积货。这位配销行销主管推测原因是「客户需求暴起暴落」。他的推测是正确的吗?如果仔细看看客户的购买行为,可发现:只有在第二周购买量变成8箱,尔后就一直维持8箱的购买量。自第二周起,购买量一直稳定不变,并没有所谓的「客户需求暴起暴落」现象。那么,问题出在哪里呢?该怪罪谁?零售商起初怪罪批发商不快点增加进货,到了后来,却抱怨批发商进过多的货让他们库存自第16周起开始暴增,所以不再订货。
  
  批发商一方面怪罪下游零售商,一开始时拼命增加订单,到第16周却又取消订单。另一方面他也怪罪上游制造商,一开始一直缺货,第17周起却一直进太多的货。制造商也怪批发商一会儿要太多货、到后来却不再要任何货。只好推测是「客户需求暴起暴落」导致......
  
  但是,从这三个产配销角色里,我们看到,每个人都在自己的岗位上,以自己的理性,尽力做好行动与判断决策。那么,到底该怪谁?



声明: 本文由( 享趣团建 )整编,本文链接: 供应链啤酒游戏怎么玩才不亏,如有侵权,请联系我们,我们会及时处理!